Autor: Felipe Pérez Henao | CEO y Fundador, Once Group | Socio PCMA

La fecha del evento no se mueve. La orden de compra, a veces, sí. Mientras un presupuesto espera aprobación, el hotel necesita confirmar espacios y habitaciones, las tarifas aéreas cambian y el proveedor que fabricará la escenografía debe reservar materiales y personal. También corren los plazos para imprimir piezas, desarrollar aplicaciones interactivas y contratar servicios especializados.

Cada día sin una decisión se descuenta del tiempo de producción, no de la fecha del evento. Alguien tiene que mantener las opciones abiertas y el proyecto en movimiento.

En nuestra industria lo llamamos capacidad de respuesta. Entre colegas, a veces, magia y sufrimiento. Pero hacer magia no puede ser nuestro modelo de gestión.

Los días que cambian de dueño

Los tiempos de cada participante responden a necesidades legítimas. El cliente debe cumplir controles internos de contratación, compras y finanzas. Un proveedor, especialmente si es pequeño, necesita certezas y anticipos antes de comprometer recursos. Y la agencia debe garantizar la ejecución sin perder de vista los objetivos del negocio, la inversión ni la calidad prometida.

Cuando esos calendarios no coinciden, la incertidumbre se traslada. Una aprobación tardía puede obligar a rediseñar una escenografía o reducir el tiempo de desarrollo de una experiencia digital. Una confirmación pendiente puede significar perder un espacio o una tarifa. Un fotógrafo, un presentador o una empresa de catering pueden comprometerse con otro proyecto.

Con frecuencia es el meeting planner quien negocia reservas provisionales, construye alternativas y decide qué puede adelantar antes del sí definitivo. Tener relaciones sólidas y capacidad financiera ayuda, pero no reemplaza las decisiones que faltan. La presión forma parte de nuestro trabajo; convertirla en una dependencia permanente de la improvisación debería preocuparnos a todos.

Aliados a ambos lados del proyecto

Un proveedor no debería elegirse únicamente por su ubicación, su precio o su inventario. Necesitamos aliados que comprendan el propósito del encuentro, el negocio que lo origina y las expectativas de la audiencia. Ese entendimiento les permite advertir riesgos, cuestionar soluciones y proponer alternativas que una cotización, por sí sola, no revela.

Como CEO de Once Group, al construir una red regional he aprendido que acumular contactos no es construir capacidad. Conocer a un aliado implica saber cómo trabaja, qué compromisos puede asumir, cuáles son sus límites y en qué puede mejorar nuestra propuesta. Esas relaciones nos permiten aprender de un proyecto para decidir mejor en el siguiente.

La alianza también debe existir con el cliente. Queremos que nos vea como parte de la solución, con criterio para anticipar consecuencias, no solo como ejecutores a quienes se les exige resolver al final. Y eso nos obliga, como agencias, a hablar con claridad, presupuestar bien y no prometer lo que no podemos sostener.

Un solo proyecto, un calendario de compromisos

Propongo que tratemos el cronograma de decisiones con el mismo rigor que el de producción. No basta con identificar fechas críticas: hay que acordarlas y respetarlas. Junto a cada aprobación relevante deberían quedar claros su responsable, la fecha límite, la reserva o contratación que habilita y qué cambia si llega tarde.

La aprobación de una escenografía, por ejemplo, activa plazos de fabricación y compras; la confirmación de asistentes afecta habitaciones y boletos aéreos; una orden de compra puede determinar cuándo comienza el trabajo de terceros. Si un hito se retrasa, deberíamos conocer de antemano las alternativas y quién puede autorizarlas.

Esto no pretende saltarse los controles corporativos ni trasladar todo el riesgo al cliente. Busca que cada parte entienda el efecto de sus decisiones sobre las demás y que los compromisos comerciales acompañen la realidad operativa. La confianza es indispensable, pero no sustituye acuerdos ni responsabilidades.

Una industria, muchas realidades

Cuando el proyecto atraviesa ciudades o países, las diferencias se multiplican: monedas, disponibilidad técnica, condiciones de contratación, culturas comerciales y ritmos de trabajo. Una estrategia común puede necesitar distintas soluciones locales para conservar el mismo propósito. El criterio regional consiste en interpretar esas diferencias y alinear a quienes harán posible la experiencia, no en replicar el mismo montaje en todas partes.

También hay una responsabilidad gremial. Nuestras asociaciones pueden ayudarnos a entender mejor los modelos de negocio que conviven en la industria y a compartir prácticas para colaborar con mayor claridad. Y las empresas debemos reconocer nuestros propios límites: no atender todos los segmentos ni decir que sí a cualquier proyecto también es una forma de profesionalismo.

Queremos eventos ambiciosos, creativos e impecables. Exijamos la misma excelencia a la manera en que decidimos, contratamos, pagamos y trabajamos juntos. Los días que nadie presupuestó no desaparecen: alguien termina financiándolos, trabajándolos o sacrificando alternativas para recuperarlos.

La magia puede quedarse en el escenario. La responsabilidad empieza mucho antes.

Felipe Pérez Henao es CEO y fundador de Once Group, compañía latinoamericana especializada en diseño estratégico de experiencias, eventos corporativos y meeting management. Con más de 15 años en la industria, ha liderado proyectos en distintos mercados de Latinoamérica para sectores como salud, tecnología, finanzas, turismo y consumo masivo. Su enfoque integra estrategia, creatividad, operación y conocimiento regional, con especial interés en la profesionalización, la colaboración y la construcción de relaciones sostenibles dentro de la industria de reuniones. Es socio de PCMA.